Escribo esto un domingo, como siempre. Y esta semana la tengo que ordenar alrededor de algo que no estaba en ningún plan: una entrevista vieja.
Horacio Marín, presidente y CEO de YPF, estuvo hace un tiempo en La Fábrica Podcast. La entrevista lleva meses dando vueltas y recién esta semana me senté a escucharla con atención. Me llegó tarde. Y probablemente por eso me llegó justo.
No tanto por lo que dice de Vaca Muerta o de los grandes proyectos energéticos —que obviamente nos tocan de cerca— sino por cosas mucho más simples que fue diciendo sobre trabajar, liderar y ponerse objetivos.
Cuenta una historia de cuando tenía once años. Se propuso jugar Wimbledon. No era un objetivo demasiado lógico para el lugar desde donde arrancaba, pero trabajó años atrás de eso y terminó jugándolo como junior. Y después dice algo más interesante que la historia misma: el problema fue llegar. Cuando lo logró, no puso inmediatamente otro objetivo adelante, y ahí la pasión empezó a transformarse en estrés.
Me quedó dando vueltas toda la semana. Porque probablemente lo más difícil de construir una empresa no sea conseguir un cliente, comprar un equipo o desarrollar una tecnología. Es mantener la sensación de que todavía hay algo adelante. Y mirando lo que hicimos estos días en GEXPLO, había bastante de eso.
Desde afuera es solamente una prensa
Hace algunos meses estábamos enviando muestras de arena a terceros para analizarlas. Después empezamos a preguntarnos por qué no podíamos hacer nosotros algunos de esos ensayos. Compramos equipos. Estudiamos normas. Nos equivocamos. Volvimos a medir. Mandamos a fabricar piezas.
Esta semana avanzamos con una nueva prensa optimizada para realizar ensayos de resistencia sobre arenas.
Visto desde afuera, es solamente una prensa. Para nosotros no: es otro ensayo que empezamos a entender desde adentro. Porque montar capacidad técnica propia no consiste en comprar una máquina y ponerla sobre una mesa. Hay que entender qué pasa con la muestra, cómo se distribuye la carga, qué geometría necesitás, qué materiales usar, cómo lograr repetibilidad, y qué cosas pueden hacer que un resultado aparentemente correcto en realidad no lo sea.
Marín tiene un ejemplo casi ridículo sobre esto que me gustó mucho. Dice que mira el estado de los baños de las estaciones de servicio, porque ese detalle que nadie audita probablemente diga algo sobre cómo esa misma organización hace todas las cosas que no vemos.
Sirve también para una empresa chica. Podemos hablar de inteligencia artificial, blockchain, laboratorios o modelos geológicos todo lo que queramos. Pero si después hacemos mal una medición básica, entregamos un informe mediocre o no conocemos realmente el equipo que usamos, todo lo demás es decoración.
El modelo estaba bien. La cota no.
Esta semana también volvimos al campo. Estuvimos trabajando con un vuelo de dron sobre una zona productiva costera para analizar escenarios de inundación: fotogrametría, modelo digital de elevación, niveles posibles del río, sectores comprometidos si el agua sube.
Y una vez más, algo que parece muy tecnológico terminó dependiendo de una cuestión extremadamente básica: tener bien definida la cota de referencia.
Podés tener cientos de fotografías, un modelo con millones de puntos y una computadora procesando información durante horas. Si la referencia de partida está mal, el modelo está mal. Tuvimos que revisar datos, volver a campo, comparar niveles y corregir la interpretación.
Lo cuento porque esta bitácora nunca nació para mostrar que todo sale bien. Al contrario: parte de construir algo técnico es descubrir dónde te equivocaste antes de que ese error se transforme en una decisión para un cliente. Ese error nos costó algo más de 3 millones de pesos. No por negligencia: por no haber cerrado ese punto antes de procesar. Es el tipo de lección que conviene pagar una sola vez.
Marín también habla bastante de esto, y su planteo me parece exacto: hay una diferencia enorme entre equivocarse intentando mejorar y trabajar con negligencia. Una organización en la que nadie puede equivocarse termina siendo una organización en la que nadie se anima a intentar algo distinto.
El qué, el cuándo y el cómo
Marín plantea que el jefe tiene que definir el qué y el cuándo, y dejar que el equipo encuentre el cómo. En una empresa chica muchas veces sos las tres cosas al mismo tiempo: tenés que imaginar el qué, ponerte un cuándo, y después sentarte a descubrir el cómo.
Quizás ser distinto tenga bastante que ver con eso. No necesariamente con inventar algo que nunca existió, sino con mirar un problema conocido de una manera lo suficientemente diferente como para encontrar otra solución.
Y también con querer bastante lo que hacés. Porque hay una parte de todo esto que no entra en un Excel. Podemos hacer proyecciones, modelos de negocio, calcular retornos. Todo eso importa muchísimo. Pero después llega el domingo y te encontrás voluntariamente leyendo sobre una prensa, mirando una imagen de arena o tratando de entender por qué una cota no coincide. Eso es difícil de fabricar.
Al final, las tres historias de esta semana son la misma historia.
Una prensa que construimos para entender un ensayo desde adentro. Una cota que fuimos a verificar antes de que un error se transformara en una decisión. Y una entrevista que nos recordó que el próximo objetivo hay que ponerlo antes de llegar al anterior.
Marín llegó a Wimbledon porque a los once años se puso un objetivo que no le correspondía. Prefiero ese problema al contrario: mejor un objetivo que te queda grande que una empresa correcta que hace exactamente lo mismo que todas las demás.
Pedro Cardoso, CEO & Founder de GEXPLO